Por qué fallan los grandes proyectos en Chile

Por Julio Barrales Vera

En Chile, cuando hablamos de grandes proyectos —infraestructura, minería, energía o desarrollo urbano— hay una realidad que se repite con demasiada frecuencia: atrasos significativos y sobrecostos relevantes. No es extraño ver desviaciones de entre un 20% y un 50% en costos, y plazos que se extienden entre un 30% y un 70% (depende de los mercados y envergadura de los proyectos) respecto de lo planificado.

Muchas veces se explica esto por la complejidad técnica o por factores externos. Sin embargo, desde mi experiencia en DRS Ingeniería y Gestión, trabajando en el desarrollo y gerenciamiento de proyectos la conclusión es otra: el problema no está en la ingeniería, está en cómo estamos gestionando los proyectos.

Y ese problema parte desde el origen.

He visto cómo la etapa conceptual, que debiera ser el momento más estratégico de un proyecto, se aborda como un trámite. Se definen alcances incompletos, supuestos poco robustos y riesgos que no se terminan de entender. El resultado es predecible: proyectos que nacen débiles y que, más temprano que tarde, pagan el costo de esa falta de profundidad inicial.

A esto se suma algo que se repite sistemáticamente: la fragmentación. Mandantes, diseñadores, constructores y autoridades avanzan muchas veces con miradas distintas, sin una integración real desde el inicio. Y cuando esa coordinación no ocurre al principio, ocurre después… pero más cara, más lenta y con mayor nivel de conflicto.

Otro punto crítico es la gobernanza. En varios proyectos, las decisiones relevantes no tienen un dueño claro, o simplemente no se toman a tiempo. Y en proyectos complejos, no decidir también es una decisión —y normalmente, una de las más caras.

Lo mismo ocurre con la gestión de riesgos. Se levantan matrices, se cumplen formatos, pero no siempre existe una gestión activa. El riesgo no gestionado no desaparece: se materializa.

El impacto de todo esto va mucho más allá de un proyecto puntual. Afecta la confianza, encarece la inversión y ralentiza el desarrollo. En un país que necesita avanzar con fuerza en infraestructura y productividad, esto no es menor.

Ahora bien, esto no es solo diagnóstico, también es una oportunidad. 

Primero, necesitamos tomarnos en serio la etapa temprana de los proyectos. Definir bien un proyecto no es un lujo, es una condición para que funcione.

Segundo, es clave ordenar la gobernanza. Que esté claro quién decide, cuándo decide y con qué información. Parece básico, pero no siempre ocurre.

Tercero, hay que integrar a los actores desde el inicio. Cuando diseño, construcción y operación conversan temprano, los proyectos mejoran. Cuando no, los problemas aparecen igual… pero más tarde.

Cuarto, la gestión de riesgos tiene que ser real. Permanente, incómoda si es necesario, pero siempre presente en la toma de decisiones.

Y, finalmente, hay un desafío más profundo: cómo formamos a los profesionales que liderarán estos proyectos. No basta con la excelencia técnica. Necesitamos personas capaces de gestionar complejidad, de conversar bien, de decidir en incertidumbre y de alinear equipos diversos.

Chile tiene una ingeniería de nivel mundial. De eso no hay duda. El desafío no es técnico, es de gestión, liderazgo y de mirada estratégica.

Porque al final del día, los proyectos no fallan por lo que no sabemos calcular. Fallan por lo que no fuimos capaces de conversar, decidir y gestionar a tiempo.