El piloto funcionó ¿Cuánto cuesta repetirlo?

Por Carlos González, Managing Director de Wingenroth Consulting y miembro de la Red de Mentores y Directores Chrysalis PUCV

Un piloto exitoso entusiasma. El cliente ve resultados y el equipo empieza a pensar en la siguiente venta. Pero antes de salir a buscarla, me parece necesario hacer una pregunta: ¿Cuánto de ese resultado dependió de horas extras, ajustes manuales y atención permanente de los fundadores?

Que haya funcionado una vez nos dice algo importante. Para saber si podemos convertirlo en un negocio con potencial crecimiento, necesitamos entender cuánto esfuerzo exigió y qué tendríamos que cambiar para repetirlo.

En la experiencia con un cliente, el reporte mensual de cobranza judicial dependía de una sola persona, quien descargaba datos del sistema de gestión, separaba columnas en Excel, eliminaba campos, agregaba otros y construía tablas dinámicas. Cuando dejó la empresa, el gerente no pudo completar el cierre mensual a tiempo porque faltaba ese reporte. Tuvimos que intervenir con urgencia, simplificando su elaboración mediante automatización de tareas, explicitando criterios para calcular fechas de recuperación y tratar casos según su estado. Parte del conocimiento necesario para generar el reporte estaba concentrado en esa persona.

Esa experiencia me hace mirar con atención los procesos que parecen funcionar bien porque alguien se encarga de resolverlo todo. En un emprendimiento puede ocurrir lo mismo: llegan más clientes, pero cada entrega sigue dependiendo de que el fundador esté disponible.

Al comienzo, hacerlo manualmente tiene sentido. Trabajar cerca del cliente ayuda a descubrir lo que necesita y evita automatizar demasiado pronto algo que todavía va a cambiar. El problema es acostumbrarse a ese esfuerzo sin registrarlo y luego proyectar ventas como si atender al próximo cliente fuera a costar menos por sí solo.

Propongo algo sencillo: junto con el resultado del piloto, anoten las horas de preparación y soporte, las intervenciones manuales y las excepciones. También separen lo que pueden reutilizar de lo que hicieron exclusivamente para ese cliente. No hace falta un sistema sofisticado, pero sí registrar todo el esfuerzo, incluso el que preferimos no contar. La idea es no hacernos trampa en el solitario.

Con eso podemos estimar la siguiente implementación. ¿Qué trabajo ya quedó hecho? ¿Qué tendremos que repetir? Si automatizamos una tarea, ¿quién revisará el resultado y cuánto tiempo necesitará?

Para mí, ahí empieza una conversación seria sobre escalabilidad. Los ingresos deben poder crecer sin que el esfuerzo y los costos aumenten en la misma proporción. Si cada venta exige rehacer buena parte del trabajo, tendremos que reconocer cuánto estamos vendiendo como producto y cuánto como servicio especializado. Esa diferencia importa al fijar el precio y comprometer nuevas entregas.

Que el fundador no cobre sus horas no significa que sean gratis. Son horas que deja de dedicar a vender, desarrollar o atender a otros clientes. Si las dejamos fuera, podemos creer que tenemos un margen que depende, en realidad, de trabajar más de lo que podremos sostener.

Algo parecido ocurre con la disponibilidad. Sí ofrecemos operar 24/7, tenemos que saber cómo detectaremos una falla, cómo recuperaremos el servicio y quién responderá fuera de horario. Podemos avanzar por etapas o financiar parte de ese esfuerzo durante el piloto. Pero debemos conocer el costo de lo que prometemos. Y si todo termina en el teléfono del fundador, todavía hay una dependencia por resolver.

Estos datos también pueden obligarnos a cambiar una solución que nos entusiasma. Quizás el beneficio para el cliente sea menor de lo esperado o el soporte resulte demasiado costoso. Habrá que revisar el alcance, el precio o si tiene sentido continuar. Por eso prefiero acordar antes del piloto qué esperamos aprender y qué hallazgos nos harían cambiar de rumbo.

El tiempo y el dinero invertidos pesan. Aun así, necesitamos decidir con lo que aprendimos, aunque cueste dejar atrás parte del trabajo.

Antes de salir a vender más, hagámonos una pregunta: si mañana diez clientes contratan esta solución, ¿qué estaríamos preparados para repetir y qué seguiría dependiendo de nuestro esfuerzo personal?